Management – Quelques pensées sur la direction de sites et le leadership, Partage d’expérience et de petits trucs…

Nous avons clôturé notre 3ème épisode par une question importante : Comment gérer nos talents ? C’est fondamental, une entreprise c’est d’abord son personnel et ses talents. Pour les garder et les faire évoluer il faut les gérer.

Gérez les talents : Donnez à chacun sa chance, osez !
La prise de risque pour un leader est permanente, sachez que vous n’aurez jamais 100% de chance de réussir, qu’un collaborateur ne sera jamais prêt à 100% pour exercer de nouvelles fonctions, osez ! Si vous n’essayez pas, vous êtes sûr de ne pas réussir. Essayez de mesurer l’usure de certains de vos collaborateurs, ils font le même travail depuis des années, ils ont souvent une motivation émoussée et leur performance n’ira pas forcement en s’améliorant.

Sachez les challenger, leur donner de nouvelles missions, voire des postes très différents de ceux qu’ils ont occupés, vous serez positivement surpris, suivez leur progression, soyez encourageant, donnez leur les moyens de leur réussite. La formation ne sera pas tout, un support technique peut être requis, mais la meilleure formation est la mise en situation réelle.

Ambiance de travail
Les cadres doivent être visibles, sortir de leurs bureaux, communiquer et encore expliquer, avoir leurs portes ouvertes mais surtout leur esprit ouvert et à l’écoute.

Relations sociales : Parler vrai et tenir ses engagements
Le Boss c’est vous, et vous devez tenir un cap clair, des propos clairs et encore une fois expliquer.
Vous devez respecter vos interlocuteurs, les représentants du personnel, ils représentent un engagement, ce sont des élus et ils n’ont pas une situation facile, mis parfois entre le marteau et l’enclume. Entre le personnel et la Direction.

 

 

Amélioration continue : Un « must », une culture à mettre en place
La culture d’amélioration continue ne se mettra pas en place sans une méthodologie comparable à une gestion de projet, des années seront nécessaires pour atteindre l’excellence opérationnelle, mais comme le changement est permanent, l’amélioration devra elle aussi être perpétuelle.
Le déploiement d’un changement culturel devra être méthodique et couvrir d’autres domaines que la pure mise en place du Six Sigma ou du lean.

Les acteurs du Six Sigma
1. Le Yellow Belt («ceinture jaune») ; sensibilisé aux problématiques Six Sigma, il apporte son concours à la réalisation d’un projet d’amélioration sous la conduite des niveaux supérieurs.
2. Le Green Belt («ceinture verte»), dont on attend qu’il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25 %) à la conduite de projets d’amélioration.
3. Le Black Belt («ceinture noire»), chef d’équipe qui se consacre à plein temps à l’amélioration (conduite de projets, formation des Green Belts voire d’autres Black Belts) et doit maîtriser la méthode dans son ensemble.
4. Le Master Black Belt, mentor et formateur de Black Belt, garant du respect de la démarche, encadre les Black Belts.
5. Le Deployment Leader ou Champion (en France, «directeur du déploiement» ou plus souvent «directeur du système d’excellence»), chargé d’élaborer la stratégie, le contenu de la formation, les budgets, etc.

Précisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres règles de certification, avec des examens, des académies, des séminaires professionnels, des rites de passage. Néanmoins, on peut citer la certification de l’American Society for Quality qui bénéficie d’une reconnaissance internationale ainsi que l’IASSC (International Accreditation for Six Sigma Certification).

Le Lean Six sigma (LSS)
Le Lean est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs au système de production Toyota. À l’origine le Toyota Production System a été créé par Sakichi Toyoda, puis par son fils Kiichiro Toyoda, et enfin par son neveu Eiji Toyoda, assistés par un ingénieur, Taiichi Ōno.
Quand, en 1972, après 25 ans d’efforts, le système fut déployé depuis la fabrication des moteurs jusqu’à la fin de la ligne d’assemblage chez Toyota, une cellule de 12 consultants internes (dont Fujio Cho, Hajime Ohba, etc.) fut créée pour aider les fournisseurs de Toyota à livrer des produits de qualité en juste-à-temps. Chacun de ces consultants s’occupa d’un fournisseur principal.
Le Lean Six Sigma prend de plus en plus le pas sur le « pur » Six Sigma.
Concrètement, le Lean Six Sigma est la rencontre entre deux méthodes d’amélioration en continu destiné à accroître la performance de l’entreprise.
Alors que le Six Sigma va venir réduire les variations observées sur le produit, le Lean va se concentrer sur le processus de production, en réduisant ce que l’on appelle les « pertes », la surproduction, l’attente, le transport superflu, l’excès de traitement ou le traitement incorrect, l’excès de stock, le mouvement inutile, les défauts, la créativité non-exploitée des employés.
Un changement de culture comme la mise en place de l’excellence opérationnelle nécessite de s’en donner les moyens. Si l’on ne met pas suffisamment de ressources dans un projet visant la mise en place de l’amélioration continue, non seulement on va à l’échec, mais il sera beaucoup plus difficile dans le futur de remettre en place un nouveau projet.

Résolution de problèmes, groupes d’investigation, aller voir avec ses pieds, ne pas perdre de temps. Une occasion unique de travailler ensemble à tous les niveaux.
On est dans le principe de la «scène de crime». Il faut aller vite et avec méthode, utiliser la gamme des outils de résolution de problème et surtout essayer de dédier une équipe d’investigation, comprenant l’ensemble des compétences techniques requises.

 

 

Anticiper, un radar dans la tête
Un leader est comme un joueur d’échec, il doit essayer d’avoir toujours un coup d’avance, il doit anticiper.
C’est une qualité indispensable, elle ne permet pas d’éviter tous les problèmes mais elle permet de limiter les risques.
L’anticipation s’applique à tous les départements de l’entreprise.
Lors des one to one entre un subordonné et son responsable, il est toujours intéressant d’évaluer le degré d’anticipation de son collaborateur et de le ou la former en lui donnant comme nous l’avons vu précédemment, des feed-backs constructifs.

Organisation/Organigramme/Niveaux
Différents types d’organisations sont possibles et par exemple l’organisation par département :
Fabrication, Conditionnement, Assurance Qualité, Laboratoires de contrôle, Logistique, Finance/Contrôle de Gestion, Ressources Humaines.
Ce type d’organisation entraîne généralement la présence de silos et une grande difficulté à assurer des objectifs communs. On préfère à ce type d’organisation, des organisations qui tentent de rapprocher les départements de support du coeur de l’activité d’un site : la production.

Organisations en îlots autonomes de production
Les départements sont cette fois délocalisés. Chaque unité de production possède la production, le conditionnement, la qualité opérationnelle qui évalue les dossiers de lot et au bout du compte libère les lots, le planning, la maintenance opérationnelle et les ingénieurs process.

Les niveaux sur un site, le nombre de personnes par manager
Un manager doit avoir un minimum d’environ 8 à 10 personnes et un maximum d’une vingtaine. 
Il faut évaluer toutes les tâches que le manager aura à effectuer, la première étant de s’occuper de son personnel. Dans l’Industrie Pharmaceutique, les taches des managers sont nombreuses et complexes. Formations à donner et à recevoir, suivi des planning, écriture des documents et procédures, fonctionnement des matériels, dossiers de lots, emails, réunions diverses et multiples, évaluation des personnes etc…

Évaluation annuelle / bi annuelle
Tout salarié d’une entreprise, quelque soit sa taille, son poste, son niveau, sa fonction devrait pouvoir bénéficier d’une évaluation de ses performances annuelles ou biannuelles.
• Prenez connaissances des objectifs de performance de votre collaborateur,
• Rencontrez le collaborateur pour discuter et vous accorder sur ses objectifs,
• Reprenez les objectifs définis en début d’année et revus à mi- année,
• Expliquez vos réalisations de la période en donnant des faits objectifs, en expliquant comment vous avez appliqué les Comportements de Leadership.

En tant que Manager, vous devez commentez les réalisations de votre collaborateur tout au long de l’année en apportant des éléments complémentaires permettant d’évaluer l’atteinte ou non de chaque objectif.
N’attendez pas la réunion d’évaluation pour faire des feed-back, ceux-ci comme nous l’avons déjà vus doivent être fréquents.

Salaires et autres avantages : Comment conserver les talents ? Innovez !
Les conditions de rémunérations sont importantes et représentent un des éléments significatifs du contrat de travail mais pas les seuls. D’abord bien connaître son environnement socio-économique, connaître son bassin d’emploi, son domaine économique.
D’autres éléments de rémunération peuvent être la mise en place tel que des bonus pour l’ensemble du personnel. Ces bonus doivent eux aussi être basés sur des critères objectifs de résultats. Selon les cultures et les pays, on trouve tout type de bonus : des sommes égales dans des entreprises scandinaves à des pourcentages très différents pour des entreprises de tradition moins sociales.
En plus de ces rémunérations, ne pas oublier qu’une bonne mutuelle est importante et qu’elle doit être très bien négociée en fonction des populations.
Des sites à forte proportion de jeunes n’auront pas les mêmes attentes, qu’un site dont la majorité du personnel est plus âgé. 
En plus des dispositifs collectifs existants tels que l’intéressement ou la participation, la mise en place de PEE (plan d’épargne entreprise) ou de plan d’actionnariat, des tendances apparaissent. Il existe une vraie orientation vers la rétribution environnementale, en cherchant à rendre attractif l’environnement professionnel en mettant en place des services à la personne, conciergerie d’entreprise, espace de bienêtre, accueil des enfants dans une crèche d’entreprise etc.

Fin de cet article
J’ai au cours de ces différentes rubriques essayé de vous donner de petits témoignages personnels qui ne peuvent pas, même en quelques dizaines de pages, expliquer le fonctionnement d’une entreprise, d’un site, d’un établissement.
Le Leader a un rôle et une responsabilité fondamentale.
Avec les mêmes compétences techniques, les mêmes outils, le même personnel, les résultats pourront être « blanc ou noir » en fonction de la personne.
Ne s’improvise pas Leader qui veut, on doit bénéficier de ses erreurs, savoir les reconnaître et avoir ce que j’appellerai une intelligence de situation.
On ne plaira pas à tout le monde, encore une fois l’entreprise n’est pas une démocratie, il y a des liens de subordination, mais ce que l’on cherche à obtenir surtout c’est :
• Augmenter le niveau de motivation des salariés,
• Améliorer la qualité des décisions,
• Développer le travail d’équipe,
• Promouvoir le développement individuel de chaque salarié
• Pour obtenir les résultats recherchés, pour garantir au maximum la pérennité des entreprises, des établissements et des sites.

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Thierry WERMELINGER – DOCTEUR EN PHARMACIE

thierry.wermelinger@laposte.net

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