Le digital, le digital, le digital, le DI.GI.TAL !!

Plus un seul secteur n’échappe à ce mot, pas un jour ne passe sans que nous l’entendions, plus une réunion ne se déroule sans qu’il n’en soit fait écho. Le digital est partout, en tout, et cristallisateur d’un sentiment ambivalent oscillant entre anxiété et euphorie. Tantôt annonciateur d’un monde où travail, relation, confort seraient les maîtres mots, tantôt annonciateur d’un monde où l’humain serait en perdition, où systèmes d’informations dicteraient leurs lois aux Hommes.

Le digital est « poreux », transverse au personnel comme au professionnel et l’industrie pharmaceutique, comme de nombreuses industries aujourd’hui, est un secteur en pleine mutation où le digital dans son ensemble devient omniprésent.

Le contexte actuel, pourtant, pourrait se résumer à deux caractéristiques. D’un côté une pression économique entrainant une contraction des budgets, de l’autre une augmentation constante de la régulation du médicament. Ces facteurs réunis poussent les laboratoires à se transformer en s’appuyant sur le digital afin de redéfinir leurs stratégies tout autant dans leur business model, leur distribution, leur organisation interne, leurs méthodologies de travail, leur politique RH… Au-delà de la source d’innovation et de renouveau pour l’industrie pharmaceutique que le digital peut laisser apparaitre, le numérique n’est pas un remède miracle, il doit permettre de générer de la valeur, humaine spécifiquement.

Nous vivons une véritable révolution digitale en santé : nous voyons apparaître une évolution du modèle classique des entreprises pharmaceutiques, à savoir « R&D et fabricant de médicaments », vers un autre modèle se définissant comme « offreur de solutions thérapeutiques complètes alliant produit et service au patient ». C’est un changement profond qui s’opère !

Le rythme des évolutions des nouvelles technologies est en croissance constante. Il faut désormais composer avec une accélération constante ou les entreprises mettent souvent plus de temps à s’approprier les nouveaux usages qu’à les intégrer dans leur propre organisation. Intelligence Artificielle, Système d’informations, Big Data, Analyse prédictive, mobilité… Le point de départ des chantiers de transformation est souvent lié au fait que les contraintes que nous avons cité ci-dessus rejoignent les aspirations des collaborateurs à limiter les contraintes du quotidien et utiliser le digital pour gagner en productivité, en efficience et donc en confort. Au-delà des collaborateurs, de nombreux métiers apparaissent et l’on voit fleurir de nouveaux profils là où l’on ne les attendait pas : Data Analyst, Data Scientist, Programmateur en Intelligence Artificielle, Développeur d’Application…. Auparavant relégués dans les services informatiques, ces nouveaux métiers sont intégrés aujourd’hui au plus près des directions métiers pour s’adapter aux besoins collaborateurs et non l’inverse.

Conscients que l’intégration et la mise en place des nouvelles technologies n’est plus une option mais une nécessité, les laboratoires initient le développement d’un nouvel écosystème de travail, plus automatisé, plus fluide et contrairement à ce que nous pouvons penser, l’Industrie 4.0 n’a pas pour but de remplacer l’humain mais de l’aider à travailler plus efficacement.

Les entreprises qui réussiront leur transformation digitale seront celles qui placeront l’humain au cœur de leur projet de transformation.

 

1. L’Humain au cœur des réflexions.
Au-delà de la création et l’utilisation d’outils innovants et collaboratifs, il s’agit d’un changement profond qui impacte directement chacun d’entre nous dans son quotidien.

La réalité est assez binaire. La productivité en entreprise n’est pas proportionnelle aux outils utilisés mais bien à l’utilisation que les collaborateurs en font ! La performance ce sont les utilisateurs pas les outils !

Il est donc primordial de placer l’humain au centre des réflexions, au cœur de l’Industrie du Futur pour:

  • exploiter les nouvelles solutions technologique,
  • pour faciliter l’accès à la connaissance,
  • accélérer les expériences (e-learning, poste de travail digitalisé, réalité virtuelle, applications mobiles…),
  • augmenter les capacités physiques, sensorielles, de communication et cognitives (simulateurs, big datas…)
  • favoriser, dynamiser la motivation, l’innovation et l’engagement.

Car c’est bien sur tous ces aspects que le digital a un impact. C’est en cela que le travail en mode design thinking et en agilité est souvent mis en avant.

 

 

2. Le changement oui, dans la collaboration et l’échange.
On parle beaucoup de transformation digitale au sein de l’entreprise mais très peu de conduite du changement qui est pourtant primordiale si on veut une transformation réussie, acceptée et partagée par tous.

Une conduite de changement bien préparée est nécessaire afin d’anticiper les freins et de mener à bien cette révolution à laquelle les collaborateurs doivent faire face, collectivement ou individuellement. Ce travail est susceptible de constituer un projet à part entière pour accompagner cette transformation dont les chantiers sont nombreux : RH, économique, marketing, organisationnel. Afin de réussir sa transformation, il est primordial de mener une réflexion avec les équipes car cette transformation est une évolution des manières de travailler et pas seulement une arrivée de nouveaux outils.

Nous pensons souvent, par erreur, que les outils digitaux sont facilement adoptés par les utilisateurs car ils sont plus intuitifs et ergonomiques. Pourtant, même s’il peut y avoir des processus digitalisés simplifiés, ce sont les règles et les procédures métiers internes qui sont souvent complexes. En simplifiant le processus, on facilitera la digitalisation et l’atteinte des objectifs de performance associés. L’outil sera mis au service d’un processus simplifié et non le processus au service de l’outil!

Pour s’assurer d’une adhésion maximale autour du projet de transformation numérique, l’entreprise doit donc impliquer ses collaborateurs dans la réflexion afin qu’ils en perçoivent l’intérêt et se sentent rassurés sur l’avenir de leur métier et qu’ils deviennent porteur de la transformation.

Pour cela il faut mettre en place une stratégie d’adhésion ainsi qu’une démarche pédagogique.

  • Mettre en place une démarche participative avec les acteurs métier basée sur le design thinking en identifiant les différentes populations, en les rencontrant, écoutant les besoins liés à leur métier, pour bien comprendre leurs attentes, freins et craintes et les rassurer via une communication ciblée et appropriée :
  • Expliciter les enjeux de la transformation et les objectifs que la société souhaite atteindre.
  • Expliciter les avantages que chacun pourra retirer de cette transformation.
  • Favoriser l’échange, notamment lors de la construction de la cible, afin de créer une réelle dynamique de partage dans la transformation.
  • Former aux nouveaux outils, mais aussi aux nouveaux enjeux, via par exemple des digital labs, des learning games…. permettant une forte implication et de l’interaction…utiliser les outils de la transformation digitale pour la formation provoque généralement une dynamique bénéfique.

 

 

3. Retour d’expérience : les opérationnels face à la transformation digitale
Comme beaucoup de laboratoires, un de nos clients déploie son plan de transformation digitale en développant de nouveaux processus, et ce à tous les niveaux et entités de l’entreprise. Dans ce cadre, la Direction des Opérations Qualité a lancé une initiative de simplification et de digitalisation des processus Qualité dans le but d’optimiser la rentabilité et la maîtrise des coûts.

Nous avons accompagné une première réflexion sur un processus pilote éligible à la digitalisation, le processus Auto-Inspection en recherche et développement en vue de réduire le temps de cycle, la charge associée et accroitre la valeur ajoutée de l’auditeur.

Nous avons travaillé avec les équipes sur :

1. Une VSM (Value Stream Mapping ou Cartographie) du processus actuel : étapes, goulots, actions à non-valeur ajoutée, leviers de digitalisation…
2. Étude d’opportunité de digitalisation
3. Recommandation et enjeux associés
4. Stratégie de déploiement et feuille de route pour la digitalisation (intégrant le change management)

C’est ainsi que nous avons repensé l’ensemble du processus en partant des besoins collaborateurs et du processus actuel. Nous avons créé un écosystème digital pour automatiser tout un ensemble d’actions. Nous avons repensé la façon dont la liste des auto inspections annuelle est établie grâce à l’intelligence artificielle. Nous avons également repensé le système de signature électronique pour qu’il s’imbrique parfaitement et en toute fluidité. Enfin, l’intégration de robots « Beam », c’est à dire de robots sur roues avec écran à hauteur d’homme, et qui se manipule à distance et sont équipés d’un micro et d’une caméra (cf. image 1), nous est apparu intéressante pour répondre aux besoins d’assurer des auto inspection à distance.

 

 

Le pivot de cette solution est le processus de saisie d’auto inspection. Nous l’avons repensé dans une application intégrée à une tablette qui ont été mis à disposition des équipes terrain. Ces équipes, qui ne travaillaient jusqu’alors que sur des supports papier, ont reçu leur planning d’auto inspection sur leur tablette, avec des templates standards, des liens au systèmes d’informations utiles…la saisie de leurs comptes rendus d’auto inspection directement sur les tablettes en mode notes et l’intégration directe de documents ont permis un réel gain en efficacité, en suivi et en autonomie…et en confort de travail.

 

 

Les résultats que nous attendons :
1. 30% de réduction de charge (préparation, rédaction, signatures…)
2. 100% Satisfaction utilisateurs (ergonomie, valeur ajoutée en analyse…)
3. 40% de réduction de temps de cycle
4. Réduction des coûts

 

La conduite du changement a été une action clé pour réussir la digitalisation. La communication, la formation, et l’implication du middle management se sont avérées décisives. Ces derniers, en utilisant également ces nouveaux outils, ont montré l’exemple et ont ainsi rassuré et soutenu leurs équipes.
La dotation de smartphones / tablettes haut de gamme et l’accès internet non bridé ont ainsi renforcé la valorisation et la responsabilisation des collaborateurs. Cela a eu un effet déterminant sur l’adhésion. Ainsi, cette population extrêmement nomade a également pu apprécier un confort de travail plus important grâce à ces nouveaux outils.

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Carine TOSCANO – ALTRAN

En tant que Manager au sein d’Altran World Class Center Life Sciences Process Excellence, Carine conduit des missions dans les laboratoires pharmaceutiques (façonniers, Big pharma, CMO…), ayant pour objectif de combiner Performance & Compliance: Performance des organisations et processus Qualité, Simplification des systèmes, Réduction des temps de cycle …

carine.toscano@altran.com

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Matthieu DEBOEUF-ROUCHON – ALTRAN

Matthieu témoigne de 10 ans d’expérience dans le secteur du digital avec deux fonctions complémentaires : le conseil / formation en stratégie digitale mais également la formation initiale en tant que Responsable du Département E-business et Communication Digitale de l’Institut de l’Internet et du Multimédia. Depuis 2017, Matthieu est expert en transformation digitale et innovation chez Altran.